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企业战略管理经典案例分析

发布人: 菠菜导航 来源: 菠菜导航推荐 发布时间: 2020-08-13 15:24

  企业战略管理经典案例分析_金融/投资_经管营销_专业资料。企业战略管理经典案例分析 企业战略管理经典案例分析 摘 要:战略泛指重大的、 带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教 授是企业战略传统定义的典型代表。他认为,“战略是公司 为之奋斗的一些

  企业战略管理经典案例分析 企业战略管理经典案例分析 摘 要:战略泛指重大的、 带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教 授是企业战略传统定义的典型代表。他认为,“战略是公司 为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结 合物”。波特的定义概括了 20 世纪 60 年代和 70 年代对企业 战略的普遍认识,它强调企业战略的一方面属性——计划性、 全局性和整体性。 关键词:企业战略;5P 战略;战略分析 一、明茨伯格的 5P 战略 1.战略是一种计划,它代表了用各种各样精心构建的行 动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特 点:(1)战略是在企业经营活动之前制定的,战略先于行 动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如, 因为已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋,一家 超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店,为其带来 商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋,是要在竞争中赢得竞争对手,或令 竞争对手处于不利地位及受到的智谋。这种计谋是有准 备和意图的。例如,房地产开发商 A 要通过发表一份报 告,报告上称已经授予了土地使用权,允许它在开发商 B 将建造的房屋前面建造高层公寓,因此开发商 A 所建造的 公寓将享受到全海景景观,而这也是其公寓的一大卖点。这 种战略的目的就是要打乱开发商 B 的未来开发计划,是一种 计谋。 3.战略是一种模式,是一系列行动的模式或行为模式, 或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企 业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策 与执行活动。计划是有意图的战略,而模式则是已经实现的 战略。从这个角度看,战略可以区分经过深思熟虑的战略和 应急战略。在经过深思熟虑的战略中,先前的意图得以实现; 在应急战略中,模式的发展与意图无关。例如,某公司自成 立以来的经营方式都是进行集团化经营,通过购买成熟的企 业并转手将他们出售来获利。因此,战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为,一个事物是否 属于战略,取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题, 明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候,细 节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的, 并据此正确配置资源,形成可以持续的竞争优势。因此,战 略是协调企业内部资源与外部的力量。例如,达意公司 通过绕过传统的零售渠道,采用电子商贸的方式来进行销售, 成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。 5.战略是一种观念。从这个角度看,战略不仅仅包含既 定的定位,还包括世界的一种根深蒂固的认识方式。这 个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享, 变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念:个 体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如,一个以魔法 世界为主题的乐园公司,因为魔法世界对孩子们的安全 无害,因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全 无害,从而购买其产品。此战略是一种观念。 案例:山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一 家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业,年产 180 万套 表壳,90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。 在国际金融危机的冲击下,界手表销售数量持续下滑、 计时行业萎靡不振的严峻形势下,东星销售收入和利润仍能 稳中有升,订单连续不断,工厂满负荷生产,比较好地防范 了国际金融危机的危害。 优化产品结构:当美国次贷危机导致的国际金融危机开 始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候,东星 决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到 国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到, 低档表的销量持续下滑,而品牌价值高的中高档手表的销售 状况一直保持平稳状态。因此,东星果断地对产品进行了重 新定位,对产品结构进行调整,将中高档表壳产量由占整个 生产总量的 60%调整到 80%。目前,尽管总产量稍有降低, 但东星的总产值却上升了 20%。 加大技术革新力度:表壳制造业通常选用塑胶作为表壳 的内罩。而东星通过技术攻关,克服尺寸匹配难度大的困难, 成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了 机芯固定在表壳中的准确性和稳定性,所以赢得了稳定的市 场。 降低原材料生产成本:欧洲市场的男表表壳外径一般在 50—60mm,内径在 30—35mm,而部分坤表的表壳外径在 35mm 以内。以前,东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料 处理了。现在,他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤 表表壳,变废为宝,提高了原材料的利用率,节省的原材料 费用占到整个坤表表壳价值的 30%。这个举措极大地降低了 原材料生产成本。专家评价:事实上,企业大部分战略是事 先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(战略), 又是反应性的(适应性战略)”。 东星表业公司能够在危机面前从容应对,成功之处在于 以下两点:第一,树立“应机”的战略思维。东星表业公司 此次金融危机中能够及时调整产品结构,适应国际需求的变 化,是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营 范围等举措的自然延续,是公司长期树立“应机”战略思维、 不断应对变化的必然结果。第二,培育适应“应机”战 略的核心竞争力。“应机”战略的实施,需要企业的核心竞 争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测 的经营,持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫: 加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、 加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通 过不断的创造、学习和,东兴表业公司才能够多次 界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心,不倒, 方寸不乱”,按质、按量、按时地完成任务。 战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达 到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问 题。它们可以是企业外部中新出现的机会或;也可 以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生 存的劣势。 战略问题管理可以较好地处理好企业战略两 重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞 争性的矛盾,将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企 业的长期战略规划中分离出来,单独进行分析与管理。这样, 既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订,又 可以对战略问题迅速做出反应。 二、企业战略的结构层次 战略决策不仅仅是企业领导者的任务,不同区域、不同 职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程 中来。企业战略可以划分为三个层次:(1)公司战略;(2)业 务单位战略;(3)职能战略。 公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业 务部门制定的战略,职能战略则是针对企业内部的每项职能 制定的战略,职能战略必须符合企业整体战略。 1.公司战略。处于最广泛的层面,又称为企业整体战略, 一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体,用 于明确企业目标,以及实现目标的计划和行动。公司战略规 定了企业和目标、企业旨以及发展计划、整体的产品 或市场决策。例如,是否需要开发新产品、扩张生产线、进 入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的 成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策,例如,设计 组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与 外部利益相关者(如股东、和其他监管机构)之间的关系。 公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的 设计者,承担公司战略的终极责任。 2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中 的竞争力。在大型和分散化经营的企业中,所属业务部门数 量庞大,首席执行官很难适当地控制所有部门。因此,企业 通常会设立战略业务单位,赋予战略业务部门在公司总体战 略的指导下做出相应战略决策的,包括对特定产品、市 场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整 体中的一个业务单位,由于其服务于特定的外部市场而与其 他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决 定的,包括如何实现竞争优势,以便最大限度地提高企业盈 利能力和扩大市场份额,确定相关产品的范围、价格、促销 手段和市场营销渠道等。 3.职能战略。在更细节的层面上运行,它侧重于企业内 部特定职能部门的运营效率。例如,研究与开发、生产、采 购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进 公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注 自己的目标和行为,因此,可能会导致各部门之间产生利益 冲突,降低公司业绩。 三、确定战略目标 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略 实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的 时候,通常使用一套被称作 SMART 的基本原则。它是 5 个英 文单词首个字母的缩写,具体含义包括具体、可计量、可行、 相关和定时。 案例:北方尼奥普兰客车股份有限公司的与目 标。北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享 受世界最好的公乘载”为己任,以卓越诚信服务的业绩实 现对社会的承诺,为出行者营造豪华、舒适、安全之, 为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了 中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客 车发展的前沿,继续保持技术领先的优势,努力成为中国客 车制造业的中坚力量。 公司:公司将坚定不移地实施品牌发展战略,加大 品牌建设力度;依据国家与市发展规划进一步拓展国内 市场;积极努力寻求资源,优化整合产业链;在适当时机进军 国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和 内部管理系统,构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化, 力争用 5 年左右时间,发展成为以高档豪华大客车为龙头, 以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮,建造多种车辆 制造平台,形成产品多品种、宽系列、跨地区,集资本运营、 产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业 集团。 公司战略目标:(1)2003—2005 年,调整巩固阶段,以 高速公豪华大客车为主打产品,做精现有业务,打造“北 方尼奥普兰”公司产品品牌,进一步开拓国内市场;同时, 借办奥契机,充分运用区位优势,开发高档公交客车市 场。(2)2006—2008 年,发展创新阶段,在高速公豪华大 客车业务的基础上,确立“一业(高速公豪华大客车业务) 为主,两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发 展模式,使企业做大做强,成为国内具有绝对竞争力的客车 龙头企业。 参考文献: [1] 唐伟晓,高静.“鲜果网”企业战略分析[J].商场 现代化,2012,(31). [2] 尚宁.企业战略分析过程的不确定性来源[J].魅力 中国,2011,(2). [3] 王巍,吴勇.试论系统工程理论、方法在企业战略 分析中的应用[J].中小企业管理与科技,2011,(19).

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