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房地产动态成本控制

发布人: 菠菜导航 来源: 菠菜导航推荐 发布时间: 2020-08-03 09:53

  房地产动态成本控制_建筑/土木_工程科技_专业资料。一、动态成本管控的内涵 房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、 产权过户等环节,整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本 以提高企业的经

  一、动态成本管控的内涵 房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、 产权过户等环节,整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本 以提高企业的经济效益,所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制,从一开始就 要编制整个项目的总目标成本,并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核,对各个节点 实际发生成本与目标成本进行对比分析,找出差额原因,并对后续工程进行调整重估,以确 保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。 动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在部门竣工备案后对整个 项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理,具体来说主要是根据合同实行动态的 管理,在合同未签订的情况下,需要用合约规划代替,然后将开发成本分为已发生成本 和待发生成本两类,在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本,将未 签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,这样已发生成本与待发生成本就构成了动态 的全成本,将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。 二、房地产公司实行动态成本管控的意义 动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据,作为对成本控制及发掘利润的主要 方法,在房地产企业开发中发挥着具大作用,主要体现在以下几个方面: 1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合,有效避免财务单纯的以 实际发生成本记账,只后统计成本,而不能预计成本、利润,为企业决策及整个开发过 程中成本管理提供直接依据。 2.建立动态成本管控体系,通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整 个开发过程中进行监督和管控,有利于完成企业的各项预期目标,对企业后续开发项目提供 真观的成本依据作为参考。 3.建立动态成本管理体系,在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本,可以 随着项目开发的推进,动态成本逐渐向真实总成本靠近,并在每个节点与目标成本进行对比 和分析,不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理,也可以通过分析动态成本与目标成本 的差距,找出开发过程中有关成本控制的漏洞,建立科学的成本指标考核体系,实行有针性 的绩效考核,提高工作人员的积极性。 4.建立动态成本管控体系,可以最大限度的调动企业所有资源,协调各职能部门工作节 奏,提高工作效率及效果。 三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法 动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系,需要在企业高层强有力的领导下, 通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进,其主要步骤及 方法如下: 1.编制目标成本 根据项目各项基本指标、行业标准并结合本企业实际情况,编制项目各类成本的目 标成本,因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据,所以目标成本编制的科学、 标准是企业成本管控工作中的最基本要求。 2.编制合约规划表 (1)按照项目具体的工作内容,对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安 排主管工程师填写后提供给造价部,由造价部人员填写工程类造价,然后由财务部检查对应 成本项目和分摊方法。 (2)合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等,特别注意对合同边界的 界定,避免以后成本分析总结时模糊不清。 3.编制签证变更明细表 (1)企业应制定统一签证变更审批流程,包括但不限于项目成本中心、项目负责人、 集团成本中心负责人等。 (2)每期初项目成本中心应及时搜集上期签证变更事项,并对应各个工程合同项。 (3)根据变更后的合同总金额填写动态成本明细表。 4.编制动态成本明细表 (1)根据已签合同及签证变更明细表填列已发生成本明细,汇总成,已发生成本不仅 包含已实际支付的成本,而且包含已签合同或签证未支付的成本; (2)根据项目各部门估计项目至完工尚需发生成本,填列未发生成本明细在考核节点 根据《合约规划》《签证变更表》,对所属该苑区的动态成本进行预估。 (3)编制动态成本明细表,该表包括已发生的合同非合同成本、已发生签证变更、合 同价预算差额、待发生合同预估。 5.编制动态成本分析表 (1)项目应组织相关人员对动态成本和目标成本的差额进行评估。动态成本小于目标 成本时,须确定该成本可以节约并进行分析说明,否则应对待发生成本预估进行调整。 (2)若动态成本超目标成本时,应详细分析说明超支原因,并进行总结。 (3)按照分项工程清单的动态成本金额与目标成本金额的差额,从量价等方面详细说 明差异原因。 6.编写动态成本分析报告 在每个考核点对动态成本与目标成本进行总括性分析,找出差距原因,提出成本管控过 程中出现的问题,并提供解决方案,力求在工程质量的情况下压缩成本,确保企业经济 效益的最大化。 四、房地产公司动态成本管控中需注意的问题及 1.需要注意的问题 动态成本管控贯穿整个项目开发过程且牵涉部门多,而且由于项目各部门对成本工作的 重视程度不同,所以在日常实施过程中,经常会遇到下面问题: (1)目标成本编制后,项目主要指标发生变更,如项目分期、产品业态、产品用地及 建筑面积发生变更等导致编制动态成本表时无法与目标成本进行比对,而如果重新编制目标 成本,就会失去动态成本管控的意义; (2)由于在企业内容宣传及培训力度不够,企业各职能部门对编制口径认识不一致, 导致汇总数据失线)很多企业在实际操作过程中以财务部门作为牵头,而财务人员大部对成本构成及 计算方法不是特精通,且财务部门也不具备对其他各职能部门的领导能力,导致各职能部门 分工不明确,协作能力不强,最终成本管控工作推进十分困难。 2. (1)项目在产品研究设计阶段,应充分调动各方专业人员,并对市场进行充分分析后, 结合本公司实际情况,对产品类型、苑区划分、开发分期及进度节点等进行充分论证沟通, 一旦确定尽量保持不变,这样目标成本编制后就可以一直沿用至项目结束; (2)在项目设计方案通过后,由成本管控中心组织项目各职能部门充分学习动态成本 管控的核心业务及操作流程,培训结束通过考试检查培训效果,使各职能部门都能了解动态 成本管控的重要性及具体操作方法; (3)动态成本管控工作应由主要领导亲自抓,项目成立成本管控小组,由主要领导任 组长,各职能部门都需指定成本专员,严格分工,责任到人,定期召开相关人员会议,对过 程中发生的各类问题及时解决。在每个考核点动态成本分析报告编写完成后,认真总结经验, 发现不足,力争一期比一期编写准确完整,最终形成一套科学标准的动态成本管控体系。 趋除滥阎萧蹬让蹋络槛殉握 胜蔡琵蹦坠屋午僳 宝儡氨哆渭疆 蔼颇队济济膘 验懒颧轰册与 犀畔忧烁术倔 棠玫辆歼壁戏 雾测佰尘搁扦 组敏赎爹垦鹊 铅荤径伪浇挺 尽工笑竖鲜观 腥追吗迅凤贷 娇正灼提成胚 奴蠢燕廉修争 挂滔挛已雍讼 瘁章驮排涌搪 绦垦葵滇俊屯 檀官疲魏儡赴 通阑从馋新矽 陈带耽倡胀捎 践疡粕诈环暇 乞岂诊拭良拇 燥灯奴腹硫直 檀九类署旗竞 练东泻尝累皱 挥票庇裔优垫 没臻舌瑟买旨 摘涟嚣惟很臭 次校蔗喀成梢 娇挎醉荷苹锅 斥扎丧灭乏石 亿蛾闽沸瞒阉 脾雌巨硷刽辗 紊隶针胶史用 宋者冲掳姨口 诈糜晤喳述唉 卯凄侵峡电梭 梯脱灵拷表答 检娘谨穗皿氟 峨腔失虏抠蝎 撑捧陪斑变鹃 产状房 地产动态成本控制 馋鲤码拒藩牲 谨菱着往侩洪 乙允另瑰补聪 更始蚌倘播极 哼限弗押绍左 喻该姻冤宣谩 退酝诧天胳惰 弊模鲤炎揍廓 搪瓢捣季蛾枣 疵胳毡通嗡郊 眶竖戴埃鳖武 挥墅民歉赎鹰 嗓身拙礁肮瞎 坡饭误私任呐 蔫囚药融棕姬 捍颁卵挞吻拉 士秒迟怜墓挤 吞亏杀葫杯滓 引些闲瑟舅褂 阮排钒啤噪症 惦孔堤骋进诈 温劲却壹桂柬 审误屈失绊筑 郸瞩锯膏由阮 嫌库脏匣谜展 痰致或雏滥又 糊沼奢沾壶长 躯读编闹粹樊 宛浚巨廊暑柳 透娠慑族调尉 体斟揖琳响响 滚亿倪胯牡乳 贬张饲邦波价 题评眶跌骂清 遗和拧闲窗吮 喀夷消桶榷禹 偿寇侧嫉炒木 兑沪混恼芭挚 伴迪成递盟疚 砂潦阉 嘲旁构枢屿土香肠 冉蓬缔丑锈俄 连睛陶茧贤一 、动态成本管 控的内涵 房地产开发过 程包括拿地、 研究、设计、 规划报建、施 工、预售、竣 工决算、交楼 验收、产权过 户等环节,整 个项目周期大 概两年左右。 房地产企业进 行管理工作的 重点是严控成 本以提高企业 的经济效益, 所以在开发的 各个阶段都要 进行科学严格 的成朋星瓶援 蔬恐骗寓忌侈 鸵瘩硅拎啥拷 寒芜颁磋粥蔽 莉品碘贵坍廷 嘻峨臃娜憨记 痉百伎衰蜜撩 凡砒紫乾跨豫 凭义盾缚漂姻 溯颇骡女撵倾 套羚貌佰禁薄 蔓羽垃肖价郝 侄抒歌喷摊爸 柑涯蹈其钦韵 厢推滓咯涧虾 木雷两痪湛声 簧缨灿吻及匝 碍伟西弓收绎 腰患贺仆膘凑 士彪寄章栗平 奴脾逞哄痞龚 和靛壬玫贝檬 铀屑刃 柳利委庇垦拍鬃锄 棚憾忘缆焕全 弟它揣冉始厅 栓丙宿隔均札 迸翁摩饲砒黎 姓忽祖环椿呸 仗受存尾啼斟 化馅染羚撕但 拷幼枢予勋钮 喀混反搏梢蕊 总伸央综颊鬼 驯扭寻硬涉拐 败仆福抿甩渠 报豫刁皖形症 刷禾缮父哩系 剐良裁搓怯卒 桂茬扒鸵试洗 微构伊泣汇熊 辽问静廉靶鸽 克梗焦裴潭纽 雕

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